Episodul 8: Reforme eșuate și soluții eficiente pentru remedierea situației AFER

Acesta este penultimul episod al seriei noastre dedicate unei importante instituții din domeniul transportului feroviar din România. Expunem aici câteva concluzii generale și soluții. Dacă este să luăm în considerare ultimul deceniu din istoria de aproape 25 de ani a AFER, vom vedea cum fiecare modificare de structură organizatorică, fiecare reorganizare, nu a făcut decât să supraîncarce tot mai mult instituția‚ cu diferite posturi de conducere. Rând pe rând, a fost mărit numărul de servicii, de directori, au apărut departamentele, iar intr-un final aceste departamente au început să se dubleze prin diviziune.

Cele mai semnificative supraîncărcări ale structurii organizatorice a AFER au avut loc cu ocazia ultimelor trei sau patru acte normative de organizare. În ceea ce priveşte OMTI nr. 156 din 22 februarie 2021 pentru aprobarea structurii organizatorice a AFER, acest act normativ, devenit de altfel cunoscut anul trecut în mass-media, constituie un exemplu suprem de „Aşa nu!”.

Cu fiecare etapă urmată, AFER s-a dezvoltat într-un mod complet neeficient. Nu ar supăra pe nimeni numărul funcțiilor de conducere din această instituție dacă respectiva creştere nu ar fi însoţită în mod paradoxal de o creştere a numărului de accidente şi incidente feroviare produse pe reţeaua feroviară din România. Acest sincronism ne dovedește o ineficienţă severă în modul în care AFER reprezintă un fel de poliție tehnică a căilor ferate.

Gruparea din AFER despre care s-a vorbit în primele şase episoade ale seriei a luat fiinţă în anul 2015. Pentru a se putea evidenția mai bine efectele activității acestei grupări asupra sistemului feroviar românesc, ne îndreptăm atenţia către siguranţa feroviară. Numărul anual de accidente şi incidente ar fi poate cel mai potrivit indicator. Pentru a vedea cât de bine a fost „îmbunătăţită” siguranţa feroviară după apariția grupării, expunem cifrele aproximative bazate pe date provenite din surse sigure, corespunzătoare perioadei 2015 ÷ 2021.

2015: 23 de accidente şi 29 de incidente, cu un total de 52;
2016: 29 de accidente şi 17 incidente, cu un total de 46;
2017: 28 de accidente dintre care unul grav şi 13 incidente, cu un total de 41;
2018: 32 de accidente dintre care unul grav şi 26 de incidente, cu un total de 58;
2019: 45 de accidente dintre care unul grav şi 24 de incidente, cu un total de 69;
2020: 29 de accidente dintre care unul grav şi 17 incidente, cu un total de 46;
2021: cca. 30 de accidente dintre care unul grav şi cca. 20 de incidente, cu un total de 50.

La începutul perioadei studiate tendința era una descrescătoare. Trecerea la creştere pronunţată a avut loc între anii 2018 şi 2019. Motivele sunt complexe şi dificil de detaliat, însă ele sunt cel puţin parţial legate de activitatea grupării din AFER, în speciale a membrilor din ASFR, respectiv M.C, V.G. C.B. G.M. şi S.N. A fost exact vremea în care apăreau primele acte normative periculoase emise de către AFER la comanda cercurilor de interese private, despre care s-a relatat în Episodul 7. Un alt aspect interesant este acela că această creştere a numărului de accidente şi incidente se suprapune parţial cu trecerea României la prevederile Pachetului IV Feroviar. Semnele eşecului sunt evidente.

Este cert faptul că o reformă reală şi eficientă a AFER devine imperios necesară. Ea trebuie să se producă în cel mai scurt timp posibil şi cu o voinţă politică puternic vectorizată pe verticală. Anul trecut, însăși gruparea a încercat să realizeze o aşa-zisă „reformă” a AFER. Doar că în spate s-au aflat cu totul alte intenții. Detaliem în cele ce urmează.

După prezentarea în luna aprilie a anului trecut a unei investigații jurnalistice despre AFER de către un important canal TV de știri, a apărut o intenție de reformare a AFER în sensul reducerii numărului de funcții de conducere din această instituție şi de eficientizare a activităţii. Efectul a fost cumulat cu cel deja existent ca urmare a dezvăluirilor din cadrul emisiunii Drumurile Noastre difuzate de către canalul TV B1 şi a articolelor publicate de ziarul Puterea. În prezent, AFER are o pondere de peste 12% a numărului funcțiilor de conducere raportat la numărul total de angajaţi, cu un total de 59 de funcții de conducere la o normă de cca. 480 de angajaţi, odată ce zeci de posturi de execuție nu sunt ocupate. Intenția de reformă s-a manifestat în special la nivel de MTI în prima parte a mandatului lui Cătălin Drulă. Însă, gruparea a reuşit tergiversarea timp de luni de zile a procesului de reformă. Rezistența a venit în special din partea directorilor de organisme independente din cadrul AFER, respectiv ASFR, ONFR şi OLFR. Cel mai mult s-a opus G.M. directorul ASFR şi S.N. directorul ONFR. Motivul real al opunerii: această reformă ar fi însemnat pierderea unor sinecuri agreate de grupare, în special posturi de şefi de departament şi șefi de serviciu. Astfel, au fost utilizate artificii, fiind invocate diverse motive pentru a nu se trece efectiv la reformă. Conform procedurilor şi al cadrului legislativ, orice reorganizare a AFER presupune elaborarea unei propuneri de noi structuri organizatorice, respectiv a unui proiect de ordin de ministru împreună cu un referat de aprobare. După întocmire, cele două documente trebuie aprobate de către Consiliul de Conducere al AFER. Motivele amânării şi respingerii unei noi organigrame au fost diverse. Ba nu au fost de acord toţi membrii Consiliului de Conducere, ba directorii de organisme nu au înaintat propunerile proprii de organigrame pentru organisme, ba nu a fost întrunit cvorumul necesar votării documentelor în şedinţele Consiliului de Conducere al AFER. În acest fel, gruparea a tergiversat reforma instituţiei timp de cca. șase luni. Până în octombrie.

În luna octombrie, în partea de început a crizei politice iscate şi în contextul ieşirii USR+ de la guvernare, fiind generat un oarecare vid de putere şi de decizie, implicit la nivelul MTI, brusc… în cadrul unei ședințe a Consiliului de Conducere al AFER a fost aprobată propunerea unei noi organigrame. Conform HOTĂRÂRII NR. 11 din 13.10.2021 a Consiliului de Conducere al AFER, a fost „avizat favorabil şi propus spre aprobarea MTI, Structura Organizatorică a AFER, conform Referatului nr. 1000/84/12.10.2021”.

La foarte scurt timp după aceasta, conducerea AFER a înaintat propunerea respectivă prin adresa AFER cu nr. 1000/1603/19.10.2021, către MTI – Direcția Guvernanță Corporativă, încercându-se ulterior să fie generată o presiune puternică şi constantă pe direcțiile de specialitate din MTI pentru ca acest proiect să fie avizat cât mai repede cu putinţă. De ce a existat o astfel de grabă şi de ce tocmai atunci? Răspunsul la întrebare are două elemente coroborate. Aceste elemente trebuie luate în considerare în formarea imaginii asupra modului în care lucrează gruparea din AFER, respectiv:

• Profitarea de vidul de putere creat în MTI de criza politică şi de plecarea USR+ de la guvernare;
• Faptul că această propunere de nouă structură organizatorică nu era altceva decât o etapă mascată prin care gruparea şi-ar fi consolidat puterea la nivel de AFER, fie prin eliminarea funcţiilor celor incomozi, fine prin desființarea sau relocarea unor structuri din subordine. Nu era o reformă în adevăratul sens al cuvântului. Atât referatul de aprobare cât şi proiectul de organigramă erau pline de erori juridice şi de inadvertenţe de fond.

Direcția Avizare şi Direcția Guvernanță Corporativă din MTI au agreat imediat propunerea respectivă. Din fericire, întregul demers a fost blocat de la avizarea finală, din motive obiective ca urmare a unor observaţii eligibile. Acest fapt a generat agitaţia grupării şi creşterea presiunii prin diferite canale către MTI. Întâmplarea a dovedit că puterea caracatiței din spatele grupării din AFER nu este infinită.

Ce este de făcut? Care ar fi soluţiile cele mai eficiente? Cele două întrebări sunt deja vehiculate la nivel de conducere a MTI. AFER a fost şi rămâne o instituţie importantă pentru sistemul feroviar din România. Ea merită tot respectul, ținând cont că cea mai mare parte a angajaților de acolo sunt oameni profesioniști şi onești. Însă, ea trebuie să funcționeze eficient şi să nu mai fie captivă unor cercuri de interese care au ca principal scop eludarea legii. În orice caz, o reformă reală şi de profunzime a AFER este imperios necesară. Nu o reformă în sensul dorit de grupare, de familiile AFER, ci o reformă prin care să fie remediate problemele evidențiate de parcursul acestei serii de episoade. Ceea ce se impune în acest sens la nivel de Ministru al Transporturilor şi Infrastructurii sau la nivel de Secretar de Stat, reprezintă o serie de decizii şi demersuri canalizate pe trei direcţii principale:

• Înlocuirea prin ordine de ministru a actualei conduceri a AFER, respectiv directorul general, directorul ASFR şi Directorul ONFR cu persoane competente şi neviciate din punct de vedere al apartenenței la diverse grupuri de interes;
• Eliminarea practicilor de preluare de atribuţii pentru funcțiile de conducere din AFER – un element de provizorat care a afectat sever funcţionarea instituției;
• Elaborarea, impunerea şi aprobarea unei noi organigrame a AFER care să presupună în special desfiinţarea postului de director general adjunct al AFER şi a tuturor posturilor de șef departament din cadrul organismelor independente. În prezent sunt șase șefi de departament în total pe AFER, patru în ASFR şi doi în ONFR.

Doar în acest fel gruparea poate fi destructurată iar situaţia AFER poate fi remediată, cu efecte benefice inclusiv asupra sistemului feroviar din România. Aici au fost redate soluţiile „soft” pentru salvarea AFER.